Menilai Kinerja ASN dengan Balanced Scorecard

0
692
Tatang Suwandi

Oleh: Tatang Suwandi
ASN Kanwil Ditjen Perbendaharaan Prov. Kepri

Setiap organisasi pemerintah mengharapkan mampu mengukur kinerja pegawainya secara adil, objektif dan rasional. Mengukur kinerja Apartur Sipil Negara (ASN) bukan hal mudah. Alat ukur yang ada sekarang, belum mengukur kinerja sebenarnya.Subyektifitas pengukuran kinerja masih terasa. Pegawai yang rajin dan malas mendapat penilaian yang sama. Alat ukur kinerja dengan Balanced Scorecard (BSC) dapat menjadi solusi.

Konsep BSC dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton yang berawal dari studi tentang pengukuran kinerja di sektor bisnis pada tahun 1990. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced).

Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja suatu organisasi atau skor individu. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan organisasi/individu di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja organisasi dan individu yang bersangkutan.

Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja organisasi/individu diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal daneksternal.

Pemerintah saat ini mengharapkan organisasinya dapat tumbuh dan berkembang. Dengan perkembangan tersebut diharapkan organisasi mampu bersaing dan berakselerasi dengan kemajuan zaman, dimana sistem teknologi dan informasi berkembang sangat pesat.

Salah satu faktor terpenting dalam setiap kegiatan organisasi pemerintah adalah sumber daya manusia (SDM). Bagaimanapun canggihnya teknologi yang digunakan tanpa didukung oleh SDM yang baik tidak akan mampu menghasilkan output yang sesuai dengan tujuan yang diharapkan serta mampu untuk berubah sesuai dengan tuntutan zaman.

Organisasi pemerintah memiliki SDM dengan latar belakang pendidikan, pengalaman, ekonomi, status, kebutuhan, harapan dan lain sebagainya berbeda. Hal ini menuntut pimpinan untuk dapat mengelola dan memanfaatkannya sedemikian rupa sehingga tidak menghambat tujuan organisasi yang ingin dicapai.

Penilaian kinerja pegawai yang selama ini dilaksanakan oleh organisasi pemerintah menggunakan Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Negeri Sipil. Penilai prestasi kerja PNS bertujuan untuk menjamin objektivitas pembinaan PNS dilakukan berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja.

Penilai prestasi kerja PNS terdiri dari sasaran kerja dan perilaku kerja. Sararan kerja adalah rencana kerja dan target yang akan dicapai oleh seorang PNS. Sasaran kerja memiliki bobot penilaian 60%. Sedangkan perilaku kerja adalah tingkah laku, sikap atau tindakan yang dilakukan oleh PNS atau tindakan yang tidak seharusnya dilakukan PNS. Perilaku kerja memiliki bobot 40%.

Permasalahan yang dihadapi saat ini bahwa penilaian kinerja pegawai kurang memberikan umpan balik dalam memberikan motivasi pegawai untuk berkinerja lebih baik. Penilaian kinerja diharapkan dapat menjadi umpan balik untuk mengetahui kemampuan, kelebihan, kekurangan dan potensinya yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, rencana dan pengembangan kariernya.

Penilaian kinerja pegawai yang dilakukan selama ini, cenderung menganggap hanya sebagai formalitas belaka dan tidak sesuai dengan maksud dan tujuan. Penilaian kinerja saat ini banyak menimbulkan bias dan tidak akurat dalam memberikan informasi berkaitan dengan kinerja pegawai.

Pegawai yang memiliki kinerja rendah dalam penilaian tersebut diberikan nilai SKP dengan rata-rata baik. Tidak ada perbedaan mana pegawai yang malas dan rajin, yang berprestasi dan tidak, dan pegawai yang memiliki kinerja tinggi dan pegawai yang memiliki kinerja rendah. Para pegawai berpikir walau kinerja rendah tidak berprestasi sama-sama akan naik pangkat, memperoleh kenaikan gaji berkala dan masih tetap memperoleh gaji dan tunjangan dengan besaran yang sama.

Permasalahan terjadi di atas jelas memerlukan jalan keluar terbaik sebagai solusi atas menilai kinerja ASN yang adil, obyektif, rasional dan akuntabel.

Kinerja dan Penilaian Kinerja
Banyak sumber yang mengemukakan tentang pengertian kinerja. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia Online (www.pusatbahasa.diknas.wgo.id /kbbi/index.php) kinerja diartikan sebagai sesuatu yang dicapai, memperlihatkan prestasi dan kemampuan kerja.

kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh pegawai selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya dibandingkan dengan berbagai persyaratan pekerjaan. Kinerja meliputi prestasi apa yang diperoleh pegawai, bagaimana pegawai melaksanakan pekerjaannya, apa yang telah dicapai oleh pegawai dan apa yang telah dihasilkan oleh pegawai tersebut.

Setiap pekerjaan memiliki ukuran/standar tertentu yang harus dicapai oleh setiap pegawai. Ukuran/standar itulah yang harus dipenuhi oleh pegawai dalam melaksanakan pekerjaannya. Misalmya standar, target/sasaran atau kriteria yang telah ditetapkan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama baik bersifat kuantitatif maupun kualitatif.

Organisasi melakukan penilaian terhadap kinerja pegawainya adalah untuk menilai apakah pegawai telah memberikan hasil kerja yang memadai dan melaksanakan aktivitas kinerja sesuai dengan persyaratan atau standar yang telah ditetapkan.

Berdasarkan peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 1 Tahun 2013 bahwa penilaian prestasi kerja PNS dilaksanakan secara sistematis yang penekanannya pada tingkat capaian sasaran kerja pegawai atau tingkat capaian hasil kerja yang telah disusun dan disepakati bersama anatara PNS dan pejabat penilai. Penilaian prestasi kerja PNS bertujuan untuk menjamin objektifitas pembinaan PNS yang dilakukan berdasarkan sistem prestasi kerja dan sistem karier yang dititikberatkan pada sistem prestasi kerja.

Kegiatan penilaian kinerja difokuskan pada usaha mengungkapkan kekurangan dalam bekerja untuk diperbaiki dan kelebihan bekerja untuk dikembangkan, agar setiap pegawai mengetahui tingkat efesiensi dan efektivitas kontribusinya dalam melaksanakan pekerjaannya guna mencapai tujuan organisasi.

Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode penilaian yang dilakukan oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai.Penilaian kinerja tidak hanya berkaitan dengan masalah prestasi semata, namun juga menyangkut masalah gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan pegawai serta tunjangan kinerja.

BalancedScorecardsebagai alat ukur kinerja pegawai
Balanced Scorecard awalnya muncul untuk mengatasi masalah kelemahan sistem pengukuran kinerja. Pengukuran tersebuthanya berfokus pada perspektif keuangandan mengabaikan perspektif non keuangan. Menurut Kaplan dan Norton bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan/konsumen, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Ukuran-ukurankinerjadalamBalancedScorecard merupakan penjabaran dari visi dan strategi perusahaan. Strategi organisasi, yangmerupakan dasar penyusunan sebuahscorecard, dikembangkandarivisiorganisasi.

Scorecard harus menjelaskan strategi organisasi, dimulai dengan tujuan finansial jangka panjang, dan kemudian mengaitkannya dengan berbagai urutan tindakan yang harusdiambil berkenaan dengan proses finansial ,pelanggan, prosesinternaldan para pekerja serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang yang diinginkanorganisasi.

Visi merupakan pernyataan yang berisi gambaran keadaan organisasi yang ingin dicapai di masa yang akan datang. Visi menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?” Visi jugamenjelaskan arah organisasi dan membantu pegawai dalam memahami kenapa dan bagaimana mereka memberikan kontribusi kepada organisasi. Visi juga merupakan penghubung antara misi dan nilai pokok (corevalues) yang sifatnya stabil sepanjang waktu dengan strategi yang sifatnya dinamis. Misi menerangkan carayang harus dilakukan sebagai wujud penjabaran visi yang telah ditetapkan.

Dalam konsep BSC, visi dan misi yang telah diformulasikan selanjutnya diterjemahkan dalam sejumlah sasaran strategi (SS). Adapun, SS didefinisikan sebagai pernyataan tentang yang ingin dicapai (SS bersifat output/outcome) atau apa yang ingin dilakukan (SS bersifat proses) atau apa yang seharusnya kita miliki (SS bersifat input).

BSC dibangun dari studi pengukuran kinerja di sektor bisnis, sehingga yang dimaksud perspektif finansialdi sini adalah terkait dengan financial sustainability. Namun dalam organisasai pemerintah yang tidak mengejar profit, perspektif finansial lebih diarah pemberian layanan kepada stakeholder/pemangku kepetingan. Perspektif ini digunakan oleh pimpinan dalam rangka melakukan penilaian kinerja organisasi. Apabila dinarasikan akan berbunyi: “organisasi harus memenuhi sebagaimana harapan masyarakat/pemimpin agar dinilai berhasil oleh masyarakat/pemimpin”.

Perspektif pelanggan adalah perspektif yang berorientasi pada pelanggan karena mereka adalah pemakai produk/jasa yang dihasilkan organisasi. Dengan kata lain, organisasi harus memperhatikan apa yang diinginkan oleh pelanggan.

Perspektif proses bisnis internal adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam organisasi untuk menciptakan produk/jasa dalam rangka memenuhi harapanpelanggan. Perspektif ini menjelaskan proses bisnis yang dikelola untuk memberikan layanan dan nilai-nilai kepada stakeholder dan customer.

Perspektif pembelajarandanpertumbuhanadalah perspektif yang menggambarkan kemampuan organisasi untuk melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumber daya internal organisasi. Kesinambungan suatu organisasi dalam jangka panjang sangat bergantung pada perspektif ini.

Keempat perspektif di atas harus dipandang sebagai suatu “model (template)” yang bersifat fleksibel, baik jumlah maupun penamaannya yang disesuaikan dengan karakteristik suatu organisasi.

Peta Strategi
Peta strategi merupakan suatu dashboard (panel instrument) yang memetakan Sasaran Strategi (SS) organisasi dalam suatu kerangka hubungan sebab akibat yang menggambarkan keseluruhan perjalanan strategi organisasi. Peta strategi memudahkan organisasi untuk mengkomunikasikan keseluruhan strateginya kepada seluruh anggota organisasi dalam rangka pemahaman demi suksesnya pencapaian tujuan organisasi. Unit organisasi yang menyusun peta strategi adalah unit organisasi yang mendefinisikan visi dan misinya dengan jelas serta memiliki proses manajemen yang lengkap (input/sumber daya, proses internal, dan output/outcome).

Indikator Kinerja Utama (IKU)
Setelah peta strategi disusun, maka langkah selanjutnya adalah menentukan Indikator Kinerja Utama (IKU) untuk setiap SS. IKU adalah alat ukur bagi pencapaian SS. IKU dibedakan menjadi IKU lagging dan IKU leading. IKU lagging adalah IKU yang bersifat outcome/output atau yang mengukur hasil, umumnya di luar kendali unit yang bersangkutan. IKU leading adalah IKU yang bersifat proses, yang mendorong pencapaian IKU lagging. Umumnya IKU leading berada di bawah kendali unit organisasi.

Dalam penyusunan IKU dimungkinkan adanya sub IKU. Jika diumpamakan, IKU merupakan induk sedangkan sub IKU merupakan anak. Sebagai contoh IKU‘ Indeks kepuasan WP atas pelayanan perpajakan’, sub IKU nya antara lain:

(i) Indeks kepuasan WP atas pelayanan KPP WP Besar, (ii) Indeks kepuasan WP atas pelayanan KPP Madya, dan (iii) Indeks kepuasan WP atas pelayanan KPP Pratama.

Dalam perumusan IKU seyogyanya memenuhi karakteristik indikator kinerja yang baik dan cukup memadai guna pengukuran kinerja menggunakan prinsip SMART-C, yaitu: (a) Specific,IKUharus mampu menyatakan sesuatu yang khas/unik dalam menilai kinerja suatu unitkerja. (b) Measurable, IKU yang dirancang harus dapat diukur dengan jelas, memiliki satuan pengukuran, dan jelas pula cara pengukurannya. (c) Achievable, IKU yang dipilih harus dapat dicapai oleh penanggungjawab. (d) Relevant, IKU yang dipilih dan ditetapkan harus sesuai dengan visi dan misi, serta tujuan strategisorganisasi. (e) Time-bounded, IKU yang dipilih harus memiliki batas waktupencapaian. (f) Continuously Improve, IKU yang dibangun menyesuaikan dengan perkembangan strategiorganisasi.

Setelah menentukan IKU untuk setiap SS, organisasi perlu menetapkan target untuk setiap IKU. Target adalah suatu ukuran yang ingin dicapai dalam jangka waktu tertentu. Berkaitan dengan penerapan BSC, target umumnya ditetapkan untuk masa 1 tahun. Penentuan besarnya target dapat didasarkan pada beberapa hal seperti pencapaian tahun lalu (baseline), keinginan stakeholder, atau melihat kepada kondisi internal dan eksternal organisasi.

Implementasi BSC di Kementerian Keuangan
Pengelolaan kinerja berbasis BSC di lingkungan Kementerian Keuangan (Kemenkeu) didasarkan pada Keputusan Menteri Keuangan Nomor 12/ KMK.01/2010 tentang Pengelolaan Kinerja di Lingkungan Departemen Keuangan. Keputusan tersebut mengatur tentang penetapan pengelola kinerja, kontrak kinerja, penyusunan dan perubahan peta strategi, Indikator Kinerja Utama (IKU), dan target, serta pelaporan capaian kinerja triwulanan kepada Menteri Keuangan.

Pada dasarnya BSC di Kemenkeu harus diturunkan (cascaded) ke seluruh unit organisasi yang ada di bawahnya. BSC di Kemenkeu ini disebut Kemenkeu-Wide sedangkan setelah di-cascade ke unit organisasi di bawahnya yaitu ke eselon I disebut Kemenkeu-One, ke eselon II disebut Kemenkeu-Two, ke eselon III disebut Kemenkeu-Three, ke eselon IV disebut Kemenkeu-Four, dan kelevel pelaksana disebut Kemenkeu-Five.

Pelaksanaan sistem aplikasi BSC di Kemenkeu adalah salah satu contoh dari pemanfaatan kemajuan teknologi informasi. Upaya ini dilakukan agar dapat memberikan kemudahan dalam proses input data, monitoring, dan evaluasi dalam mendukung peningkatan kinerja Kemenkeu. Sistem aplikasi BSC yang digunakan oleh Kemenkeu adalah Actuate Performancesoft Views. Software BSC ini menggunakan aplikasi berbasis web yang dapat diakses menggunakan jaringan intranet oleh pegawai Kemenkeu yang mempunyai useraccount.

Sebaik apapun sistem yang diterapkan dalam menilai kinerja pegawai akan kembali lagi kepada sumber daya manusia yang menjalankan. Peran pimpinan sangat penting dalam mendukung berjalannya sistem penilaian kinerja yang baik, disamping para pegawai yang dinilai kinerjanya. Seorang pemimpin harus memiliki visi dan misi yang jelas sebagai arah dan motivasi setiap pegawainya untuk mencapai tujuan yang akan dicapai. Agar visi dan misi berjalan dengan baik diperlukan sebuah komitmen pimpinan untuk menjelaskan dan mengarahkan setiap pegawainya agar tetap berada di jalur yang sama untuk mencapai tujuan.

Komitmen pimpinan diperlukan untuk menerjemahkan strategi ke dalam kerangka operasional. Strategi organisasi yang bersifat normatif diterjemahkan menjadi lebih deskriptif dan dalam kerangka yang operasional. Saat ini Kanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi Kepulauan Riau telah memiliki peta strategis yang akan dijabarkan dalam kontrak kinerja masing-masing individu (pegawai). Penjabaran Indikator Kinerja Utama (IKU) pada kontrak kinerja setiap individu dan menerapkan inisiatif strategi untuk IKU-IKU yang memerlukan Extra Effort untuk mencapainya.

Perlunya menyelaraskan organisasi dengan strategi. Sinergi dari setiap unit/bidang/bagian agar disesuai dengan strategi yang akan diterapkan untuk pencapaian tujuan organisasi. Selain itu, diperlukan juga sinergi antara unit teknis dengan unit pendukung untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Komitmen pimpinan untuk menjadikan strategi menjadi tugas setiap pegawai. Hal ini untuk memotivasi pegawai untuk berkinerja secara baik sesuai tugasnya. Peran atasan langsung mengarahkan pekerjaan, keselarasan tujuan individu terhadap tujuan organisasi, penghargaan atas kinerja yang baik, dan kesesuaian kompetensi pegawai terhadap pekerjaan. ***

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here